Conformar una sociedad Real

La más difícil de todas las cuestiones operativas que se dan en el seno de una empresa constructora se relaciona con el problema conocido como “Nosotros” y “Ellos” planteada regularmente entre la gente del área de “Equipos” y los responsables de las “Operaciones”.

“Equipos” cree que está haciendo todo lo que puede para gestionar bien la flota y reducir costos; “En Obra” creen que las máquinas se descomponen demasiado y que las tarifas de alquiler son muy altas. 

“Equipos” necesita tiempo para el mantenimiento y las reparaciones; “En Obra” insisten en no parar ni un minuto en aras de mejorar la producción.

“Equipos” ve a la flota como una familia; “En Obra” algunos responsables ven a la flota como un medio auto destructivo para un fin, hacer el trabajo pactado en el menor tiempo posible.

La lista es infinita y mucha gente capaz se termina frustrando y desilusionando. Las compañías exitosas atienden los problemas y los corrigen. Las compañías ineficaces dejan que se calmen y esperan que se resuelvan solos (rara vez ocurre esto) y las relaciones entre las áreas se deterioran a tal punto en que las metas de la compañía desaparecen bajo una lluvia de acusaciones entre “nosotros” y “ellos”.

Está claro que existen muchas diferencias entre “Equipos” y “Operaciones” pero no se logra nada haciendo hincapié en estas diferencias y olvidando el hecho que los dos grupos son interdependientes y parte de una sola organización. 

Las producciones que se alcanzan sin tener en cuenta el costo del equipamiento y las decisiones inherentes al gerenciamiento de equipos que no apoyan las metas operacionales hacen que sea imposible que una compañía constructora prospere. El éxito requiere una vinculación sólida y comprensiva de las responsabilidades que tiene cada sector.

Hay siete cosas que se pueden hacer para fortalecer esta sociedad y ayudar a que “Equipos” y “Operaciones” trabajen en forma conjunta en post de un objetivo común:

1º Hacer hincapié en los intereses comunes:

“Equipos” y “Operaciones” ciertamente tienen responsabilidades diferentes. “Equipos” gerencia la flota, le hace el mantenimiento, la arregla y la traslada de un lugar a otro conforme a lo que se necesite. Es responsable de la disponibilidad, la fiabilidad y de los costos de propiedad y explotación por hora a lo largo del ciclo de vida útil de la máquina. “Operaciones” usa el equipamiento para producir una obra terminada conforme a los plazos pactados y al presupuesto presentado. La producción, el costo por unidad y la programación son primordiales y los requisitos de los proyectos son vistos como más importantes que las decisiones relativas al ciclo de vida del equipamiento (las relativas al mantenimiento).

Centrarse en las diferencias inherentes a la responsabilidad le resta valor a la realidad evidente, al hecho concreto – “Equipos” y “Operaciones” comparten y contribuyen por partes iguales al objetivo principal de la compañía, emprender y terminar proyectos de construcción empleando los recursos necesarios de manera eficiente y efectiva. 

Poner el interés común compartido de la compañía primero, hace posible que “Equipos” y “Operaciones” valoren el aporte que hace cada uno. Se debe hacer hincapié en el hecho de que los dos grupos son recíprocamente interdependientes. La compañía no logra ser eficiente si un grupo prospera a expensas del otro.

2º Equilibrar la responsabilidad y la imputabilidad:

En un mundo ideal, la responsabilidad de la acción está directamente vinculada con la imputabilidad por los resultados obtenidos. No obstante, el gerenciamiento de equipos está lejos de ser un mundo ideal y la vinculación entre la responsabilidad y la culpa es confusa por el hecho de que los gerentes de equipos a menudo no son directamente responsables de las decisiones que afectan a más del 70 por ciento del presupuesto destinado a los equipos. Los costos de los consumibles (cuchillas, puntas, etc) y las cubiertas son un buen ejemplo. Los gerentes de equipos pueden ejercer influencia sobre estos costos a través de un buen mantenimiento y de un reemplazo en el momento oportuno pero la mayoría de los costos depende del trabajo realizado por la máquina en la obra y de la manera en que es explotada a lo largo de su vida útil económica. Dos factores sobre los cuales los gerentes de equipos tienen poco o ningún control.

Dándose por entendido que la responsabilidad y la imputabilidad justamente no pueden alinearse con precisión, dividir y administrar los costos de propiedad y explotación individualmente es útil para desarrollar un sentido compartido del compromiso. Los gerentes de equipos deberán asumir la responsabilidad en un solo punto por sus presupuestos, pero “Operaciones” tiene que aceptar el rol que ejercen en hacer que los costos operativos de los equipos sean mínimos. 

Las actividades en la obra, fundamentalmente la forma en que se usa la máquina no puede desligarse del impacto que esas decisiones tienen sobre el costo resultante del equipamiento, el uso incorrecto de un equipo en un trabajo particular no debe esconderse cargando la culpa al gerente de equipos.

3º Aceptar que los equipos trabajan duro:

El equipamiento está diseñado y construido para trabajar duro y producir eficientemente. Cuando se compra una máquina se prevé un uso anual promedio, en función de un histórico de la compañía (supongamos 2.000 horas – año). Puede haber fallas y, hasta cierto punto, el equipamiento es un medio auto destructivo para un fin. La rotura debería, no obstante, producirse lo más tarde posible y la solución debería ser lo más económica posible. No se logra nada aplazando el mantenimiento, empleando excesivamente a la máquina o aprobando el uso indebido en el nombre de un incremento en la productividad de la obra.

Los gerentes de equipos tienen que aceptar que las máquinas trabajan duro y que ellos necesitan los recursos y las habilidades necesarias para mantener a las máquinas listas y funcionando. Las operaciones en campo tienen que aceptar que “diseñada para trabajar duro” no significa “indestructible”. Ninguna máquina puede soportar un empleo excesivo para su tamaño o el abuso por parte de quien la ópera. Es importante entender que cosas aparentemente “pequeñas” como colocarle cargas laterales a un martillo hidráulico o usar la pala de la retroexcavadora para empujar lateralmente puede reducir drásticamente la vida útil de los componentes de un equipo.

4º Reconocer y tratar de eliminar el “MAL USO”:

Todo el mundo tiene su propia opinión sobre el límite entre lo que constituye el uso y desgaste aceptable y el MAL USO. “Ellos” piensan que el uso y desgaste aceptable incluye todo salvo el sabotaje.

“Nosotros” pensamos que MAL USO incluye prácticamente todo, como abolladuras y rayones. Un fuerte enfoque en el MAL USO efectivamente va a dar como resultado batallas constantes inherentes al contra cargo que logran muy poco. Por otra parte, desdibujar el límite entre el MAL USO y el uso y desgaste aceptable y no tomar medidas efectivamente va a diversificar los costos en toda la flota y con esto se premiará a los culpables de las roturas y se penalizará a los inocentes. 

El MAL USO debe ser tratado como lo que es – injustificado, innecesario e inaceptable -. Los MAL USO que cruzan la línea de lo aceptable deben quedar registrados, ser analizados y penarlos en el resultado del contrato responsable. Con esto se van a lograr dos cosas. Primero, va a definir el límite entre el MAL USO y el uso y desgaste aceptable y segundo, se va a establecer los límites necesarios para asegurarse de que las partes imputables se hagan cargo de los costos pertinentes. 

El MAL USO de los equipos y la fiabilidad en el trabajo contratado van de la mano. Ninguno es negociable. Los jefes de obra y los gerentes de equipos deben establecer un entendimiento claro sobre qué es aceptable y qué no lo es. 

Lo que no es aceptable y lógico para el equipo en análisis debe ser penalizado.

5º Centrarse en la prevención y hacerse del tiempo para el mantenimiento:

El uso y desgaste aceptable, el efecto de la utilización intensa y el mal uso se terminan sumando. Las fallas no se producen enseguida, pero, pierdan cuidado, en algún momento se producen. Un programa de mantenimiento mecánico preventivo se basa en dos cosas – primero, la habilidad de predecir fallas y segundo, el tiempo necesario para tomar acciones preventivas.

Centrarse en la inspección y la prevención no sirve de nada a menos que exista el compromiso correspondiente de retirar a la máquina de la producción y consagrarle el tiempo necesario previo a que la máquina se rompa. Si esto no se hace, la máquina decide por nosotros y sola va a sacarse de producción por lo que ciertamente va a terminar siendo una avería mayor, de más larga reparación y en consecuencia más costosa.

Los mecánicos y los gerentes de equipos sufren severas críticas cuando las máquinas se descomponen.

No obstante, es importante darse cuenta de que, decir que son los causantes de la avería es lo mismo que decir que los médicos son los causantes de las enfermedades. 

Ellos, al igual que todos en el negocio, prefieren trabajar de manera ordenada sin tener que estar constantemente apagando incendios – esto requiere comunicación y cooperación para que haya tiempo de tomar acción cuando sea necesario. Cosas tan simples como exigir que el operador llene el PARTE DIARIO con las novedades que van apareciendo en la máquina ayuda a prevenir males mayores.

6º Reconocer la existencia de varios costos cuando se tiene una falla:

El costo de reparar una transmisión que se descompuso prematuramente es significativo y, en el análisis definitivo, no hay nada que pueda hacerse una vez producida la falla. De hecho, se incurrió en estos costos varios meses antes cuando el uso y el desgaste, las sobrecargas, las rutas de transporte en mal estado, los operadores sin capacitación, y muchos otros factores sobrecargaron los rodamientos, los engranajes y embragues y dieron origen a los costos que ahora tienen que pagarse.

Se incurre en costos de reparación en la obra mientras la máquina está trabajando. El mecánico puede ser eficiente, puede hacer un trabajo de calidad y puede tomar buenas decisiones; pero no hay mucho que pueda hacerse respecto al hecho de que la transmisión hay que cambiarla, de que costará US$ 30.000- y que va a requerir que la máquina esté inactiva por varios días (que quizás deban cubrirse con una máquina alquilada). Es una realidad, un hecho – y los hechos se fueron escribiendo de a una hora por vez durante las últimas 4000 horas.

Restringir los costos de las reparaciones para que se ajusten a los presupuestos y apresurar las reparaciones para volver rápidamente a la producción no son acciones atinadas. 

Hacer el trabajo bien una sola vez es mejor que hacer demasiado poco demasiadas veces. Todo el mundo tiene que darse cuenta de que los costos son una realidad y de que el tiempo necesario para solucionar el problema es inevitable.

7º Desarrollar un idioma en común:

Muchas compañías producen jefes de obra que saben cómo dirigir operaciones productivas y seguras y gerentes de equipos que saben cómo dirigir flotas confiables y redituables en términos de costo-beneficio. Las compañías exitosas se enfocan en la asociación entre los dos y se aseguran de que tengan un idioma en común y un entendimiento compartido sobre qué es lo necesario para que la compañía prospere. 

Los gerentes de equipos deben conocer las exigencias de un proyecto y las presiones de terminar el trabajo conforme a los plazos pactados y al presupuesto presentado. Los jefes de obra tienen que conocer el cálculo inherente a los costos de propiedad y explotación y saber cómo sus decisiones relativas a la utilización, explotación y aplicación afectan los costos de propiedad y explotación concretos de la compañía. Tienen que saber el porqué de la importancia del mantenimiento y entender que demorar el mantenimiento reduce la fiabilidad e incrementa el costo final del proyecto. 

Ambas partes deben comprender y entender que trabajan para el mismo negocio y que, si bien sus responsabilidades difieren, ambas comparten y aportan al mismo éxito final de la empresa.

Es clave que estas dos áreas conformen una sociedad fuerte para que la empresa sea exitosa y logre buenos resultados.

RECORDAR SIEMPRE: 

“Las operaciones de mantenimiento en obra ejercen un rol crucial para alcanzar la vida útil económica prevista para la máquina, pero la compañía crece a través de la terminación de los trabajos conforme a los plazos pactados y al presupuesto comprometido”.